fbpx

Waarom louter rationele motivatie changetrajecten doet falen

Iedere organisatie die een ‘change’-traject induikt, louter op basis van rationele elementen, zal het moeilijk hebben om die succesvol door te voeren. Alle medewerkers, van management top-down tot en met bedienden en arbeiders, doorlopen bij een veranderingstraject immers een aantal emotionele fases.  Die herkennen én erkennen en er dan op de juiste manier op inspelen met doelgerichte communicatie is de sleutel tot het duurzaam succes van het project.

Emoties worden vergeten

Economische of rationele doelstellingen zijn meestal het enige uitgangspunt bij verandertrajecten in organisaties. Lagere kosten, meer rendement, vlottere processen of hogere verkoop…het kan allemaal makkelijk becijferd en uitgelegd worden. In het beste geval proberen organisaties verandering voor de betrokkenen mooi te verpakken door – opnieuw met vooral rationele elementen – aan te tonen waarom die verandering ook voor hen zo goed en nodig is: “Meer rendement komt ook de tewerkstelling ten goede” of “Je jobinhoud zal interessanter worden”.

Verder dan dat gaat het meestal niet. Met de reële emoties, die elk individu dan nog eens anders doorloopt en beleeft tijdens elke verandering, wordt zelden of nooit rekening gehouden. Change-expert Rick Torben heeft dat op zijn blog ook mooi toegelicht en geïllustreerd. (Lees het volledige artikel hier). En toch is het net die emotionele ‘disconnectie’ van medewerkers die de meeste changetrajecten torpedeert.

De emotionele fasen die medewerkers doormaken tijdens organisatorische veranderingen

Ratio en emo op elkaar afstemmen

Om eender welk verandertraject succesvol te maken, moeten er een synergie worden gecreëerd tussen economische- en persoonlijke motivaties. Om dat voor elkaar te krijgen, moet elk changetraject steeds drie fases doorlopen. “Inspireren”, of de mindset creëren om voor verandering open te staan, “Leren” of de nieuwe kennis, skills, gedragingen die nodig zijn onboarden en “Verankering” of het nieuwe gedrag eigen maken als standaard manier van werken en reageren.

In elk van die 3 fases moet je bovendien de nodige vrijheid inbouwen om de betrokken individuen emotioneel te betrekken en verantwoordelijkheid te geven in de verandering. Daardoor stijgt de wil en de durf om daadwerkelijk ander gedrag aan te leren én nadien in te zetten. En dat zorgt precies voor een duurzame gedragsverandering. Die vrijheid kan je bekomen door te werken met flexibele bouwblokken/leervormen binnen elk traject, zoals inspirerende technieken, opleidingen, workshops, leermethoden, experimenten en tips.

De leidinggevende als spil

Maar een succesvol project wordt ook van binnenuit de organisatie op de juiste manier en met kennis van zaken begeleid.  Als leidinggevende word je immers verondersteld om naadloos in te spelen op die turbulente veranderprocessen. Sterker nog, je wordt vaak als spilfiguur gezien.

Wie verondersteld wordt om anderen te begeleiden, moet vooral zijn eigen (verander) potentieel perfect kennen en beheersen. In de eerste plaats gaan we als individu zelf ook door de verandering, met bijhorende individuele emoties. Vanuit dat potentieel start onze eigen vorming in het begeleiden van anderen.

Bij THOC spelen we daarop in met een nieuwe “Masterclass in Change”. Het is een 8-daags programma voor interne begeleiders die na dit traject veel effectiever omgaan met de noden van een organisatie tijdens een change-traject.

Change is verre van alleen een rationeel project. Er komt veel emotie bij kijken. Rationele en emotionele elementen op elkaar af te stemmen is dan ook de enige juiste manier om eender welke verandering duurzaam te verankeren. Het is zaak om elke doelgroep die erdoor wordt geraakt, afzonderlijk te benaderen en doorheen het proces loodsen. De juiste methode en de skills van de changebegeleiders zijn daarbij de sleutels tot succes.