fbpx

Waarom louter rationele motivatie changetrajecten doet falen

Iedere organisatie die een ‘change’-traject induikt, louter op basis van rationele elementen, zal het moeilijk hebben om die succesvol door te voeren. Alle medewerkers, van management top-down tot en met bedienden en arbeiders, doorlopen bij een veranderingstraject immers een aantal emotionele fases.  Die herkennen én erkennen en er dan op de juiste manier op inspelen met doelgerichte communicatie is de sleutel tot het duurzaam succes van het project.

Emoties worden vergeten

Economische of rationele doelstellingen zijn meestal het enige uitgangspunt bij verandertrajecten in organisaties. Lagere kosten, meer rendement, vlottere processen of hogere verkoop…het kan allemaal makkelijk becijferd en uitgelegd worden. In het beste geval proberen organisaties verandering voor de betrokkenen mooi te verpakken door – opnieuw met vooral rationele elementen – aan te tonen waarom die verandering ook voor hen zo goed en nodig is: “Meer rendement komt ook de tewerkstelling ten goede” of “Je jobinhoud zal interessanter worden”.

Verder dan dat gaat het meestal niet. Met de reële emoties, die elk individu dan nog eens anders doorloopt en beleeft tijdens elke verandering, wordt zelden of nooit rekening gehouden. Change-expert Rick Torben heeft dat op zijn blog ook mooi toegelicht en geïllustreerd. (Lees het volledige artikel hier). En toch is het net die emotionele ‘disconnectie’ van medewerkers die de meeste changetrajecten torpedeert.

De emotionele fasen die medewerkers doormaken tijdens organisatorische veranderingen

Ratio en emo op elkaar afstemmen

Om eender welk verandertraject succesvol te maken, moeten er een synergie worden gecreëerd tussen economische- en persoonlijke motivaties. Om dat voor elkaar te krijgen, moet elk changetraject steeds drie fases doorlopen. “Inspireren”, of de mindset creëren om voor verandering open te staan, “Leren” of de nieuwe kennis, skills, gedragingen die nodig zijn onboarden en “Verankering” of het nieuwe gedrag eigen maken als standaard manier van werken en reageren.

In elk van die 3 fases moet je bovendien de nodige vrijheid inbouwen om de betrokken individuen emotioneel te betrekken en verantwoordelijkheid te geven in de verandering. Daardoor stijgt de wil en de durf om daadwerkelijk ander gedrag aan te leren én nadien in te zetten. En dat zorgt precies voor een duurzame gedragsverandering. Die vrijheid kan je bekomen door te werken met flexibele bouwblokken/leervormen binnen elk traject, zoals inspirerende technieken, opleidingen, workshops, leermethoden, experimenten en tips.

De leidinggevende als spil

Maar een succesvol project wordt ook van binnenuit de organisatie op de juiste manier en met kennis van zaken begeleid.  Als leidinggevende word je immers verondersteld om naadloos in te spelen op die turbulente veranderprocessen. Sterker nog, je wordt vaak als spilfiguur gezien.

Wie verondersteld wordt om anderen te begeleiden, moet vooral zijn eigen (verander) potentieel perfect kennen en beheersen. In de eerste plaats gaan we als individu zelf ook door de verandering, met bijhorende individuele emoties. Vanuit dat potentieel start onze eigen vorming in het begeleiden van anderen.

Bij THOC spelen we daarop in met een nieuwe “Masterclass in Change”. Het is een 8-daags programma voor interne begeleiders die na dit traject veel effectiever omgaan met de noden van een organisatie tijdens een change-traject.

Change is verre van alleen een rationeel project. Er komt veel emotie bij kijken. Rationele en emotionele elementen op elkaar af te stemmen is dan ook de enige juiste manier om eender welke verandering duurzaam te verankeren. Het is zaak om elke doelgroep die erdoor wordt geraakt, afzonderlijk te benaderen en doorheen het proces loodsen. De juiste methode en de skills van de changebegeleiders zijn daarbij de sleutels tot succes.

Zoals na een crash-dieet de kilo’s terugkomen, volharden oude gewoontes ook na een traditionele opleiding.

Crash Dieet

Zoek maar eens op “bedrijfsopleiding” of “personeelstraining” met Google.  Duizenden zoekresultaten beloven je dat je bij hen terecht kan om je team efficiënt nieuwe skills aan te leren, dat je door enkele sessies de bedrijfscultuur kan veranderen of dat je de lang gezochte ‘turn-around’ kan triggeren door je team de besproken leercurve te laten doorlopen.  Maar veel bedrijfsleiders en kaderleden weten inmiddels beter.  Opleiding werkt niet en het levert zelden de beloofde resultaten op lange termijn.  Erika Wyckmans en Johan Cusseneers van The house of change geloven dat zij in de voorbije 20 jaar de oplossing hebben gevonden.  Ze bundelden al die ervaring in een systematische aanpak die ze “SILVER” doopten. “SILVER” staat voor Slim Inspireren, Leren en Verankeren.

“We komen ze vaak tegen, zaakvoerders of hogere kaderleden, HR Directors of Learning & Development Managers die ontmoedigd zijn door de return on investment van de investeringen die ze hebben gedaan in opleidingen en trainingen”, begint Johan Cusseneers, Change Architect en mede-grondlegger van SILVER bij The house of change. “Als ze al een resultaat zien, zijn de effecten meestal kortstondig en verwatert het nieuw aangeleerde gedrag al snel onder druk van de dagdagelijkse routines waarin niet alleen de getrainde teamleden, maar meestal ook hun omgeving, zijn vergroeid.”

 

“Het is niet dat al die trainingen per definitie slecht of verkeerd zijn,” valt Erika Wyckmans, mede-oprichter van The house of change en creator van SILVER hem bij, “maar het stukje opleiding, het eigenlijke leren, is maar een deel van het verhaal.”  “Wij zijn meer dan 20 jaar actief in de sector en we zagen net als onze klanten, dat alle inspanningen ten spijt, we niet altijd het verhoopte resultaat konden afleveren”, gaat Cusseneers verder. “We kwamen enkele jaren geleden tot het inzicht dat efficiënte verandering altijd gepaard gaat met 3 leerfasen.  Mensen moeten geïnspireerd worden vooraleer ze iets nieuws willen of kunnen opnemen.”

“En uiteraard mag je ze dan niet gewoon wegsturen met een kopij van de PowerPoint-slides onder de arm of op een USB-stick,” beaamt Wyckmans, “je moet nieuwe kennis en gedrag of gewoonten kunnen verankeren en ze aan de persoon eigen kunnen maken.  Het is zoals een crash-dieet. De kilo’s die je op korte tijd kan verliezen zijn er zo weer bij.  Niet omdat het dieet niet werkt, maar omdat je je eetgewoonte niet hebt veranderd. Dat vraagt tijd en oefening.”

Crash Dieet

SILVER is de leermethode die door The house of change werd ontwikkeld en zich de voorbije jaren heeft bewezen in talrijke cases.  Ongeacht de opdracht of de project-doelstelling, The house of change zal haar voorstel altijd stoelen op 3 peilers; slim inspireren, leren en verankeren.  Iedereen doorloopt deze 3 fasen om zo tot een maximaal resultaat te komen.  Door de jaren heeft The house of change een brede verzameling aan standaard SILVER-blocks ontwikkeld die makkelijk aan ieder bedrijf, markt of leerdoel kunnen worden aangepast zodat de teams in een traject voor hen relevante scenario’s kunnen worden voorgeschoteld.  Bij grotere change-trajecten die gehele afdelingen, bedrijven of medewerkers op meerdere niveau’s behelzen, bestaat elk traject uit in elkaar verweven deeltrajecten, ieder individueel afgestemd op dat deel van het gehele team dat wordt meegenomen in het geheel.

Erika Wyckmans licht toe: “De flexibiliteit van SILVER en de SILVER-building blocks laat ons toe met kennis van zaken de juiste project-architectuur samen te stellen om een optimaal resultaat te garanderen.  Onze specialisten stellen een projectplan samen, afgestemd op de individuele leerdoelen of die van de sub-groep in het vizier.” “Door terug te kunnen vallen op de standaard bouwstenen die dan enkel moeten worden gecustomized in functie van de opdrachtgever, kan alles snel in gang worden gestoken,” vervolgt ze.

“In totaal besteden deelnemers aan een SILVER-traject niet veel meer tijd aan het programma dan bij een traditionele aanpak,” verheldert Johan Cusseneers, “we zorgen er alleen voor dat ze die tijd optimaal benutten met een minimale impact op hun dagelijkse verantwoordelijkheden.  Door de inspiratie-fase begint iedereen met een open geest en gemotiveerd aan de leer-fase omdat ze zelf hebben ontdekt waar er ruimte voor verbetering is.  De leerfase houden we liefst van al ook zo hands-on mogelijk, niet teveel in classroom-settings en enkel luisterend, maar praktisch geëngageerd werken en begeleid de nieuwe dingen oefenen.”  “Maar zonder de verankeringsfase is het allemaal een maat voor niks,” verzekert Erika Wyckmans, “we moeten immers zorgen dat de nieuwe routine ingebakken geraakt in de persoonlijke gewoonten van de deelnemers.  Hiervoor worden ze over een langere periode herhaaldelijk en op afstand begeleid.  Ze krijgen tips en challenges om zo telkens opnieuw de waarde van de nieuwe aanpak en het gewijzigde gedrag te bewijzen en deze te laten ervaren.”

“Het geheel is economisch meer dan rendabel,” stelt Johan Cusseneers. “We zien een veel betere ROI op onze methode dan doorgaans het geval is en dankzij ons netwerk van gespecialiseerde en SILVER Certified Professionals, kunnen we kwaliteit aan al onze klanten garanderen”, besluit hij.

De nieuwe leider speelt (een belangrijke) tweede viool. 

Net een subliem filmpje gekregen van een collega dat aan de hand van een experiment aantoont hoe groepen in beweging/verandering komen en het belang dat de eerste volger(s) daarbij hebben.

 

En is dat niet wat we allemaal willen als leiders van een organisatie? Dat onze mensen even enthousiast en warm worden van de dromen en doelen die wij als ondernemende leider zo graag willen verwezenlijken? En willen we niet allemaal dat onze dagelijkse nieuwe ideeën worden opgepikt door al onze mensen zodat ze zonder aarzelen mee bouwen aan onze, elke dag opnieuw veranderende organisatie?

Opnieuw de vrijheid geven om te ontwikkelen

En waarom is de realiteit dan zo erg verschillend van datgene wat wij ervan verwachten en gaan we zelfs soms twijfelen aan de kracht van ons, ooit zelf uitgekozen, menselijk potentieel?

Hoe hebben we niet gehamerd tijdens sollicitatiegesprekken op de noodzaak van proactiviteit, ondernemerschap en een hoge mate van initiatief? En waarom gedragen deze, zo zorgvuldig uitgekozen mensen, zich dan eerder retroactief, niet ondernemend en meestal ook nog niet eens zoinitiatief nemend.

Misschien zijn we in al ons enthousiasme en ondernemerschap wel vergeten om onze mensen de vrijheid te geven om HUN initiatieven en HUN ondernemerschap te erkennen en ze de vrijheid te geven om zichzelf te ontwikkelen. Hoe moeilijk vinden we het niet om onze mensen voluit te ondersteunen in het verwezenlijken van HUN ideeën?

Op de een of andere manier hebben we als leiders het onnoemelijke trekje om zelf in the picture te willen staan. Misschien nemen wij wel veel te veel plaats in tijdens onze organisatieveranderingen waardoor onze mensen niet de bewegingsvrijheid voelen om op hun manier te participeren en betrokkenheid te voelen bij de verandering. En dus staan ze stil en kijken ze naar diegene die in het licht gaat staan, afwachtend.

De waarheid is gelukkig niet altijd zo zwart-wit. We blijven een zeer belangrijke rol hebben in de groei en ontwikkeling van onze organisatie.  Alleen weten we gewoon niet goed hoe we dan wel een goeie drager worden van de verandering zonder te veel plaats weg te nemen van onze medewerkers. 

Enkele basisprincipes over verandering en leiderschap

Het filmpje leert ons een aantal interessante dingen over plaats nemen en geven als leider en een aantal basisprincipes bij verandering:

  1. Een (bege)leider in de verandering heeft de “guts” om de verandering in gang te zetten en zelf in de vuurlinie te gaan staan.

Durf te springen en blijf consequent in de organisatie keuzes. Als leider word je in de eerste plaats inspirator van je verandering. Je wordt gezien als de bakermat van je eigen verandering. Charisma en duidelijkheid in communicatie geeft vertrouwen.

  1. De 1ste volger(s) heeft een cruciale rol in het opstarten van de groepsbeweging.

In plaats van zelf in het middelpunt te gaan staan ga je op zoek naar mensen die je project steunen. Betrek ze van aan de start actief mee in je strategie.

Zet ze in het licht door ze een belangrijke en sociale actieve taak te geven tijdens het veranderen.

  1. De (bege)leider in de verandering beschouwt de eerste volger(s) als zijn gelijke.

Het vraagt moed om bij de eerste volgers te zijn.

Early adopters gedragen zich samen met de leiders experimenteel en zetten zichzelf en hun eigen reputatie mee op het spel.

Geef deze eerste volgers een verantwoordelijkheid waarbij ze gezien worden door de anderen. Zij zullen immers diegenen zijn die de rest zo dadelijk zal overhalen om mee “in the game” te komen.

  1. De 1ste volger(s) nodigt zijn collega’s uit om mee te doen.

Noemen we de leider de vuursteen, dan zijn de 1ste volgers de vonk die het vuur aansteken.

Early adopters zijn vaak onderschatte leiders. Ze hebben een natuurlijke flair en geloofwaardigheid om als indirecte leider anderen over de streep te trekken.

  1. Maak tijdens het veranderen dat de menigte niet de leiders maar wel de early adopters zien.

Investeer in je 1ste volgers!

Zij zijn in deze onzekere verandertijden de enigen die impact hebben op de latere volgers. Zorg dat ze met regelmaat actief zichtbaar zijn. Betrek ze in de uitwerking van je strategie en laat ze de anderen inspireren door hun gedrag en hun verhaal.

  1. Het verander “moment” als scharnierpunt van de verandering.

2 = slechts een paar, vanaf 3 ontstaat er een menigte.

De tweede stroom volgers maken een keerpunt in de beweging, ze zijn het wetenschappelijke “moment” van de verandering. Tijdens dit omslagmoment ontstaat de spontane beweging. Je kan het vergelijken met een zware rots die je vanuit stilstand aan het rollen wil brengen. De energie die je steekt in de eerste centimeters is gigantisch maar eens in beweging komt er een moment waarbij de steen van zelf rolt en beweegt. Dit punt noemen we in organisatieverandering ook wel eens het punt van de kritische massa. Eens dit punt bereikt volgen de laatste en vaak hardnekkigste medewerkers als vanzelf.

  1. Hoe meer mensen meedoen hoe veiliger het bewegen wordt.

Hoe meer mensen participeren in de verandering hoe meer vertrouwen er komt. De volgers zien rondom zich dat ze niet alleen hun nek uitsteken. Dit geeft rust en versnelling in het veranderproces. Op een gegeven moment wordt het voor de achterblijvers bijzonder “raar” om niet mee te participeren. De verandering gedraagt zich tegenovergesteld dan aan de start. Er heerst een enorme samenhorigheid en bereidheid om samen de vooropgestelde doelen te behalen.

Tijdens onze workshop “change” ontdek je samen met ons oa. hoe je de betrokkenheid van je medewerkers kan maximaliseren bij organisatie change.

Rika blogt… #7 – Future proof leidinggeven is een blendende dans tussen proces en sturing

Blogpost Erika 7

Procesbegeleiding versus (traditionele) sturing.

Laat het dan misschien twee kernwoorden zijn in de hedendaagse functieomschrijving van een leiderschapsprofiel, er blijft een zekere concurrentie en ladingsverschil zitten tussen de begrippen sturing en procesbegeleiding. We weten allemaal dat het traditionele sturen niet langer volstaat om de moderne medewerker te begeleiden in de snel evoluerende en veranderende wereld waarin organisaties zich vandaag moeten handhaven. En toch blijft het iets hebben dat sturen, het hiërarchisch kantje van de methode biedt rust door zijn duidelijkheid en controleerbaar karakter. Het controleren heeft zo zijn voordelen op strakke tijdsuitdagingen, iets waar we als organisatie niet weigerachtig tegenover staan. Daarnaast zijn sturende interventies kort en krachtig. Maar er zijn ook nadelen aan de methode. Zo legt het proces door zijn sturend karakter de leerverantwoordelijkheid bij de organisatie en begeleider. Begeleidingen zorgen voor een eerder oppervlakkig leerproces met matig resultaat waarbij de medewerker eerder achteruit leunt in zijn leerproces en verwacht dat de leidinggevende zorgt voor zijn gewenste evolutie.

Vooral dat laatste zorgde ervoor dat het sturen als leidinggevende vaardigheid de laatste jaren veel vragen opriep. De bedrijfswereld werd enerzijds geconfronteerd met een ongeziene snelheid en veranderingsdruk, anderzijds kwam een nieuwe generatie medewerkers binnen die zich niet meer liet sturen, we noemen ze wel meer dan eens rebels en moeilijk stuurbaar, in sommige contexten speken we van een onhandelbare generatie. Dit, opgeteld bij de continue verandering stroom binnen organisaties, moeten medewerkers “zelfsturend” worden.

Deze evolutie bracht een nieuwe begeleidingsvorm naar de bedrijfswereld.  Procesbegeleiding was zeker niet nieuw in zijn vorm maar had het heel lang moeten opnemen tegen de populariteit van traditionele (lees eerder sturende) manier van begeleiden. Aangezien sturing onder druk kwam te staan werd procesbegeleiding warm onthaald in organisaties en werd het al gauw een gegeerd begrip in begeleidende kringen. De methode bracht immers oplossingen voor de nadelen van eerdere traditionele en sturende begeleidingsvormen. Leidinggevende interventies werden met de methode krachtiger doordat ze de leerverantwoordelijkheid bij de medewerker bracht.  Leer- en ontwikkelprocessen werden intensiever en meer gericht op introspectie door het confronterende karakter van procesbegeleiding. Gevolg was dat het leren en ontwikkelen van de medewerker dieper en meer verankerend was. Maar er waren ook nadelen aan de methode, leerprocessen werden minder controleerbaar/afbakenbaar in tijd en resultaat. Dit leverde procesbegeleiding op termijn ook een aantal beperkingen op.  In onze snelle en continu veranderende wereld bleek de procesmethode als “alleen-vervanger” voor sturing niet helemaal het wonderkind te zijn waarvoor het initieel werd gezien.

Futur proof leiderschap is blenden tussen proces en sturing

De evoluties in de markt deden ons als organisatie nadenken over onze leiderschapstrajecten. In het kader van onze verandertrajecten begeleiden we dagelijks verschillende groepen van leidinggevenden. We voelden daarbij meer dan ooit dat leidinggevenden willen evolueren naar een levende organisatie met dynamische medewerkers die in een zelfsturende omgeving het beste van zichzelf konden geven. Daarnaast moest de levende organisatie die mate van sturing in zich hebben zodat processen gecontroleerd konden plaatsvinden in het kader van de organisatie uitdagingen.

En dus kwamen we tot een mengvorm “ondersteunend ontwikkelen”, een samenspel van sturen en procesbegeleiding. De vorm combineert de troeven van sturen en procesbegeleiding en heeft als effect dat de leidinggevende een zekere zelfsturendheid in de hand werkt waarbij zijn medewerkers verantwoordelijkheid nemen in hun ontwikkelproces en het behalen van hun doelen.