Transformationeel Leiderschap

“Wanneer een samenleving met de werkwijzen, methodes en maatstaven van de 20e eeuw de 21e eeuw wil vormgeven, is mislukking gegarandeerd. Om nieuwe ideeën te kunnen overwegen, moet je bereid zijn de ideeën waaraan je niets meer hebt, los te laten.” – Nilofert Merchant.

Transformationeel Leiderschap: Hoe een verschil maken in een een snel veranderende wereld.

Onlangs raadde een collega me het boek Transformational Presence van Alan Seale aan. Het centrale thema – hoe je een verschil kan maken in een snel veranderende wereld – is uiterst actueel en relevant. Misschien minder voor de hand liggend, is hoe de auteur voorstelt dat we dit verschil kunnen gaan maken: hij heeft het, onder meer, over de 4 niveaus van betrokkenheid (Drama, Situatie, Keuze en Kans) als houding ten aanzien van een bepaalde uitdaging. Waar het bij Drama en Situatie eerder gaat over de status quo, het kortetermijndenken en het bewaken van onze eigen comfort zone en eerder genomen beslissingen – men ziet de uitdaging als een probleem dat zo snel mogelijk opgelost dient te worden – vraagt het moed om via Keuze en Kans een situatie te benaderen. Door met ons hele geestelijke vermogen (intellect én intuïtie) en bewustzijn de energie van een situatie aan te voelen, kunnen we gaan zien wat er wilt gebeuren en welke kansen er zich aandienen. Zo hebben we dan de keuze wie we in deze situatie moeten en willen zijn om dat potentieel te laten gebeuren.

Sounds fluffy, misschien wat zweverig? Ik zag nochtans een heel duidelijke parallel met de theorie van de emergent strategy (Mintzberg & Waters) waar Clayton Christensen – één van de meest innoverende denkers van onze tijd en bekroond auteur van, onder andere, het baanbrekende The Innovator’s Dilemma – verder op bouwt om ons zowel professioneel als op persoonlijk vlak de beste versie van onszelf te helpen worden. Deze theorie stelt dat er zich quasi continu uitdagingen en kansen aandienen, maar dat we deze vaak missen omdat we te halsstarrig vasthouden aan onze strategie. In plaats van open te staan voor deze opportuniteiten en onze strategie hieraan eventueel aan te passen, missen we ze door met oogkleppen op de enige waarheid van de bestaande strategie te volgen. Focus en richting zijn absoluut noodzakelijk om succesvol te zijn – hoe je dat succes ook moge meten – maar een strategie, of het nu de strategie van jouw bedrijf is of jouw persoonlijke levensplan, is eerder een onophoudelijk iteratief proces dat steeds evolueert in functie van de uitdagingen en kansen die ons pad kruisen, dan een in steen gebeitelde waarheid.

VUCA-wereld

Dat deze uitdagingen en opportuniteiten zich sneller, frequenter en disruptiever aandienen dan pakweg enkele decennia geleden, hoeft niet gezegd. We leven nu eenmaal in – excuses voor het acroniem dat ik zelf al moe ben – een VUCA-wereld. Waar zowel Alan Seale als Clay Christensen het over hebben, is dat we eigenlijk niet echt weten waar we heen gaan en ons dus maar beter kunnen voorbereiden op verschillende mogelijkheden. Voorspelbaarheid bestaat niet meer – één van de leidende kenmerken van een complexe omgeving. Onze oude modellen en tools, gestoeld op data (meten is weten), logische oorzakelijke verbanden en voorspelbaarheid – plan & execute – voldoen niet meer en bedrijven kampen met de frustraties en onzekerheid die gepaard gaan met deze veranderlijkheid. We beseffen dat we onze organisaties moeten voorbereiden en wapenen om hiermee om te gaan. Wendbaarheid en flexibiliteit zijn dan ook hot topics; lerende organisaties met ondernemende medewerkers die een growth mindset vertonen zullen inderdaad een competitief voordeel opleveren. Maar, hoe faciliteer je dit als leider? Wat betekent deze complexe realiteit nu voor ons leiderschap?

Net zozeer het citaat van Nilofert Merchant betrekking heeft op hoe we onze samenleving en organisaties runnen of politiek bedrijven, is het van toepassing op hoe we leiderschap benaderen. De traditionele leiderschapsmodellen en -theorieën draaien om het begrijpen en categoriseren van situaties of personen. Ze zijn het speelterrein van het intellect waar voorspelbaarheid en causale verbanden heersen: Ik analyseer en label de situatie, handel daarop op deze manier, waardoor dit het gevolg zal zijn. Het gaat hierbij steevast om het vinden en geven van een passend antwoord of oplossing op een probleem of situatie; om kennis (en het etaleren er van). Deze modellen werden dan door managementgoeroes en -consultants bijna evangelisch verkondigd en door velen van ons blindelings als waarheid gevolgd – net zoals een in steen gebeitelde strategie. Het was bijna een modeverschijnsel: wie kende de laatste nieuwe theorie al? Het probleem, echter, is dat er in een complexe wereld nagenoeg geen causale verbanden en voorspelbaarheid te vinden zijn. Net omwille van die complexiteit, valt een situatie vaak niet te begrijpen en in een bepaald vakje te klasseren waardoor onze traditionele leiderschapsmodellen te kort schieten.

Hét model en dé theorie bestaan niet

In plaats van ons heil te gaan zoeken in een nieuw model dat een antwoord moet bieden op de uitdaging van het leiden in complexiteit, kunnen we misschien maar beter aanvaarden dat dit een utopie is. Als we niet echt weten waar we heen gaan, als de logica ver te zoeken is en we er met intellect alleen niet komen, hoe kunnen we dan met zekerheid weten welke theorie het meest geschikt is? Hét model en dé theorie bestaan niet – gelukkig, want dit biedt het perspectief om te blijven leren en groeien! Door dit in te zien en als leidinggevenden het licht neurotische trekje om op alles altijd een pasklaar antwoord te moeten hebben los te laten en het niet-weten te beschouwen als een kans om verrast te worden en bij te leren in plaats van als een zwakte, zetten we de eerste stap om onze paradigma’s en vastgeroeste overtuigingen te overstijgen. Door onszelf de tijd en de kans te geven om een situatie echt aan te voelen, onbevooroordeeld en zonder de aanname te weten hoe het allemaal in elkaar zit, en dan pas te handelen vanuit ons hele vermogen (intellect en intuïtie), geven we vorm aan het soort leiderschap dat een complexe wereld nodig heeft. Leiderschap in de 21e eeuw is een houding, een manier om met de complexiteit en onzekerheid om te gaan – een ontdekkend navigeren, geen kant-en-klare oplossing.

Kinderen volgen jouw voorbeeld, niet jouw advies. Willen we bouwen aan een organisatie met veerkrachtige en flexibele medewerkers die niet verlamd worden door complexiteit maar wendbaar meebewegen op de golven van veranderlijkheid, dan moeten we als leiders zelf de eerste steen leggen en bouwen aan onszelf. Alvorens we onze paradigma’s, onze overtuigingen en ons wereldbeeld, die als een bril met oogkleppen tegelijkertijd onze blik op de wereld verengen en vormen, kunnen afzetten, moeten we eerst gaan beseffen dat we constant onbewust met een sterk persoonlijk gekleurde bril naar de wereld kijken. Dit is geen sinecure. Immers, ons waarnemen en oordelen gebeuren quasi simultaan. Ons brein is evolutionair geconditioneerd om te analyseren en te categoriseren op basis van ons eigen wereldbeeld. Deze valkuil overstijgen om echt met een open houding in de wereld te staan om alle kansen toe te laten en betere leiders te worden, vereist een hoger niveau van bewustzijn. Bewust leiderschap, het besef dat we door onze waarneming eigenlijk de wereld al interpreteren, beoordelen en vormgeven. Door ons eerst hiervan bewust te worden, kunnen we daarna gaan denken in mogelijkheden en kansen in plaats van in problemen en bedreigingen. De frustratie en weerstand ten aanzien van verandering vindt immers vaak een oorsprong in het feit dat de zaken niet lopen zoals gepland of omdat de onzekerheid van het niet-weten ons in de greep houdt. Onze houding als leiders, niet onze antwoorden of ons doortastend optreden, zal het pad voor onze medewerkers verlichten en hen tonen hoe ze zelf beter om kunnen gaan met de complexiteit van de huidige wereld. Door zelf de rots in de branding te zijn, onbevooroordeeld en nieuwsgierig een niet-wetende houding aan te nemen, twijfel toe te laten en mogelijkheden te zien om te leren en te groeien, bouwen we steen voor steen aan een wendbare en lerende organisatie. Meer dan ooit geldt voor ons, leiders, dat alvorens we effectief leiding kunnen geven aan anderen, we eerst in staat moeten zijn om leiding te geven aan onszelf.

“In tijden van verandering zullen de leergierigen de aarde erven, en zullen de geleerden prachtig toegerust blijken voor een wereld die niet meer bestaat.” – Eric Hoffer.

Maandag 22 APRIL 2024

HR DAY

Ontdek de toekomst van organisatorische groei en verandering tijdens onze HR-DAY vol interactieve workshops en netwerkmogelijkheden. Van het meesterlijk navigeren door de dynamiek van rollen en verantwoordelijkheden in groeiende organisaties tot het verkennen van de kernprincipes van transitieleiderschap, onze sessies zijn ontworpen om praktische vaardigheden en inzichten te bieden die direct toepasbaar zijn.

De dag wordt verder versterkt door de aanwezigheid van Herman Wittockx, wiens expertise in leiderschap en organisatieverandering een bron van inspiratie en vernieuwende perspectieven belooft.

Bereid je voor op een ervaring die je uitnodigt om te leren, te verbinden en je voor te bereiden op de uitdagingen en kansen van morgen.

*(NO SHOW FEE)